Консалтинг

Каждый из Вас – уникальная личность со своим собственным опытом восприятия мира, со своим собственным представлением о прекрасном. Восприятие, однако, различаются у разных людей.

Мышление ребёнка девственно чисто, у него нет плохого, хорошего, “нельзя-можно”. Эти и другие измерения появляются в процессе обучения через опыт, через битьё, крики, запреты и т.д. В результате к 12-14 годам получаем “вполне созревшего недотёпу”, мышление которого ограничивается рамками мышления родителей и тех, кто бил, кричал, запрещал. Эти рамки продолжают нарастать в школе, в вузе и т.д. Каждое новое традиционное и мало кому нужное обучение добавляет ограничений - для мышления и, следовательно, для жизни и творчества.

Рис. Рамки мышления

    Эти рамки, границы, - назовите как угодно, - так называемые теории (у каждого свои или чужие, но разделяемые). Каждый во что-то безгранично верит - это и есть проявление теорий. Кто-то в пользу маргарина, кто-то во вред сыроедения, кто-то в необходимость следовать правилам, которые когда-то в него вдолбила мама или вообще посторонний человек. Тот, кто развивает мозг дальше, начинает обнаруживать, что теорий может быть много больше, чем нужно для обычной жизни. Тогда рамок становится больше, классификаций, типологий, “срезов” одному и тому же явлению больше. Вот тогда появляются те, кого в мире менеджмента называют ”гуру”. Они не изобретают новые пространства мышления. Они по-новому структурируют уже известное, находя аналогии и аналогии в аналогиях.

Один из моих студентов, взрослый руководитель, пишет в учебной работе: “Использование различных теорий при написании данной работы поможет успешному их использованию в дальнейшей практической деятельности.”

Эйнштену же принадлежит фраза: «Сможете ли вы наблюдать тот или иной факт, зависит от того, какой теорией вы пользуетесь. Теория определяет, какие факты вы будете наблюдать.»

На самом деле, теорию использовать невозможно.  Теория – это умозрительные конструкции, ментальные модели конкретного человека, те самые «рамки».

Можно действовать только после того, как будут созданы рекомендации (план действий).

Рекомендациям предшествуют выводы из анализа с помощью теории.

Анализ основывается на фактах (а не на мнениях). Заниматься фактами нужно, если есть проблема. Ну и чтобы разобраться с ситуацией, нужно действовать в обратном порядке:

1. определение проблемы

2. определение целей анализа

3. анализ практики с помощью теории

4. выводы из анализа (кто виноват)

5. рекомендации из выводов (что делать)

6. конкретные действия

Рис. Алгоритм решения проблемы

    И как раз ну никак не связан с теорией.

Каждый из элементов на рисунке может быть понят неоднозначно, в практической деятельности его приходится раскладывать на множество составляющих.

1. Проблема

Проблема – разрыв между желаемым и существующим. Проблема зачастую понимается очень и очень неверно. «Болит голова» - это не проблема. Это – симптом проблемы. Проблема глубже и причинами головной боли могут быть перепой, болезнь сосудов или ушиб. С ними и нужно работать, а не просто давать пилюлю «от головы». Так только шарлатаны делают. В бизнес-образовании их тоже хватает. Есть у них единственное средство для собственного выживания – пилюли «от всего», вот и продают всем подряд.

Есть широко известный, но очень мало используемый инструмент – причинно-следственная диаграмма.

Рис. Причинно-следственная диаграмма

Эта диаграмма (она же «причинно-следственная» диаграмма, она же «рыбья кость») используется так.

Вы записываете симптом проблемы.

Хорошо зная контекст деятельности своей организации, Вы можете записать все возможные причины для этого симптома. Это жирные линии. Примыкающие к ним более тонкие линии означают причины для причин. Линии третьего уровня – причины причин причин J. Помните?

    He было гвоздя -

    Подкова Пропала.

    Не было подковы -

    Лошадь Захромала.

    Лошадь захромала -

    Командир Убит.

    Конница разбита,

    Армия Бежит.

    Враг вступает

    В город,

    Пленных не щадя,-

    Оттого, что в кузнице

    Не было Гвоздя!

    Перевод С. Маршака

Например, симптом проблемы – не выполнен маркетинговый план.

Причина - недостаточно средств для реализации маркетингового плана.

Возможная причина этому – несвоевременная заявка на средства.

Причина этому – поломка информационной системы.

Причина этому – неделю назад уволился IT-специалист, а нового не нанимали.

Значит, решением проблемы или предупреждением ее в будущем будет решение вопроса с IT-специалистом.

Причин (линий) может быть много, не все из них одинаково значимы. Помните о правиле Парето?  20% причин влияют на 80% симптомов (результатов).

2. Цель

Цель – это не мишень, в которую нужно попасть торпедой из подлодки. Цель – это и не что-то совсем уже глобальное, как может показаться. Хотя поиск цели тоже может быть целью, мы должны знать заранее цели анализа, от этого зависит и выбор теории, которой будем пользоваться и, соответственно, какие факты мы будем привлекать (возможно, дополнительно к уже имеющимся) для анализа. Поэтому цели являются входным ресурсом для теории. А не выходным. Выходным результатом анализа являются выводы, и только выводы.

3. Анализ

     Что же такое анализ?

Самый простой подход – структурировать реальность с помощью теоретической модели.  Определить границы рассматриваемого явления (фактов) или выделить из них значимые.

Рис. теория как средство структурирования реальности.

Более сложный, требующий усилий подход – получить с помощью теоретической модели некоторые выводы из фактов реальности.

Тут следует помнить о том, что саму теоретическую модель можно представить в виде модели преобразования (вход-выход), известную также как «системный подход». На вход теории подаются факты и цели анализа.

     Тогда анализ – функция трёх переменных: целей анализа, фактов, теоретической модели. Подробнее о том, зачем нужны теоретические модели, смотрите

здесь и здесь. Анализ здесь представлен как нелинейный процесс. Для целей исследования организации начинать нужно с теоретической модели. Для целей практических – с целей анализа (Зачем?). Для случая недостаточности информации – с фактов (что мы можем извлечь из этих фактов).

В крупную производственную компанию несколько лет назад пригласили иностранного консультанта для диагностики организационных проблем.

Он неделю походил, пособирал инсайдерскую (внутреннюю) информацию и пришел к заказчику со списком на двух листах, который содержал перечень информации, которая ему нужна.

Заказчик посмотрел и сказал: если бы мы всё это знали, мы бы тебя не приглашали!

Мораль: Мало инструментально управляться с теоретическими моделями. Мало “хотеть”, нужно ещё уметь производить релевантную информацию из множества сырых данных.

Но также мало говорить ”я знаю свой бизнес лучше чем консультант”, ибо можно думать,

что знаешь, но где же тогда эта информация - из списка на  2 листах!

Будет интересно – пишите, тема обширнейшая для понимания и освоения, и, конечно, выходит далеко за рамки статьи. Так что проблему с помощью теории не решить.

Автор Олег Антончик. Ознакомьтесь с условиями републикации

1. Руководитель фирмы освободил около 12 рабочих дней, которые прежде тратил, при прежних же результатах. Огромный потенциал для повышения личной эффективности! Цена вопроса - 2,5 часа коучинга.
2. Я получила огромный эмоциональный заряд от встречи (услуга коучинг).
3. Удивительно, как Олег все успевает.  Директор по производству
4. Обучение без Антончика – как Бразилия без футбола.  Начальник департамента холдинга
5. Я узнал, где деньги.  Директор завода по экономике
6. Я понял, что менеджмент – это отдельный вид деятельности.  Руководитель отдела обучения
7. Если бы у меня была возможность выбора, я снова и снова училась бы у Антончика.  Руководитель отдела обучения
8. Все, что имею сейчас, я имею благодаря Вам.  Финансовый директор торговой компании
9. Обучающая программа научила меня как правильно держаться во время презентации, чтобы произвести сногсшибательное впечатление на тех, кто меня слушает.. Как можно "играть" голосом, чтобы "презентуемые" почувствовали исходящую от меня уверенность, или радость, или волнение, или просто спокойно воспринимали то, что я им говорю. Я увидела, как во время презентации можно сказать самое главное за 30 секунд так, чтобы это запомнилось и захотелось узнать больше. Почти каждый день мне по роду работы приходится делать презентации и я шаг за шагом следую тому, чему научили меня наши тренеры". (обучающая программа "Алхимия презентации")
10. Всё понятно, наглядно, доступно и очень интересно. Наиболее значимой для себя посчитала обратную связь от тренеров и участников. Спасибо! (обучающая программа "Алхимия презентации")

Да, я хочу узнать больше. Я хочу первую бесплатную встречу с Олегом Антончиком.

если у человека болит голова, то причины этому могут быть разными: похмелье, удар, хроническое заболевание других органов и т.п. Далее...

Если Вы ощущаете, что

• организация застряла где-то на полпути,

• дальнейшее давление на сотрудников не приносит результатов,

• мотивация сотрудников не способствует их желанию работать,

• хочется сделать всё и сразу, но всё остаётся в прежнем состоянии,

• вокруг появляется много конкурентов,

• цикл изготовления продукции (услуг) слишком велик,

• непонятно, почему потребители идут к конкуренту (Ведь его продукт не лучше. Почему Ваш замечательный продукт не покупают?, то Вам необходим консалтинг.

Что такое консалтинг?

Консалтинг (консультирование) – вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса.

В общем случае консалтинговая деятельность включает в себя:

Анализ бизнес-процессов клиента,

Обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, специализация может быть различной: от узкой (стратегия, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Я, Олег Антончик, проведу первую диагностическую встречу с Вамибесплатно.

На этой встрече мы определяем Ваши цели.

По результатам этой встречи я предложу Вам режим взаимодействия.

Отчёт о первой встрече будет представлен Вам письменно.

Цена:

Услуги консалтингового проекта соизмеримы с тем, что Вы тратите на аренду и хозяйственные расходы.

• Три шага в будущее
• Про "Консалтинг" в ЧАВО

ТРИ ШАГА В БУДУЩЕЕ

Чтобы уверенно чувствовать себя в настоящем надо планировать свое будущее. Для организации это означает стратегическое планирование и стратегический контроль.

ШАГ 1: СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ. 

Вы растете, меняетесь, меняются обязанности ваших подчиненных, функции отделов. И уже не очень понятно, кто и что должен делать в организации, с кого спрашивать за конкретный результат и кому поручать, чтобы не дублировать деятельность. Все это сильно мешает работать. Значит пора наводить порядок. Результат: отчет по диагностике организации и его устная презентация. Участвующие лица: руководители верхнего и среднего звена, ведущие специалисты. Продолжительность: 1 месяц. Примечание: Консультантом проводится системный анализ важнейших функций и процессов в организации. Проводится финансовый и ситуационный анализ, социологический и психологический анализ. Выделяются ключевые проблемные точки. В результате анализа руководство получает независимый внешний анализ проблем организации.

ШАГ 2: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА. Существует два способа получения высокой прибыли. Первый, это работать в отрасли, где прибыль выше, чем в других отраслях. Второй, максимально эффективно использовать ресурсы и компетенции организации для получения в своей отрасли прибыли выше, чем у конкурентов. Если Вы не собираетесь ликвидировать организацию, а хотите ее развития, то Вы выбрали второй способ – ресурсный подход. Разработка стратегического выбора организации в рамках ресурсного подхода позволит концентрированно, не распыляя средств, двигаться к созданию конкурентных преимуществ и наращивать существующие конкурентные преимущества. Это становится возможным, за счет создания единого для организации вектора развития. Вспомните пример, приведенный Крыловым, где три топ-менеджера: Лебедь, Рак и Щука усердно трудились, но это не привело к развитию организации. К сожалению, пример не только поучительный, но и часто встречающийся. Результат: отчет по разработанному стратегическому выбору организации на корпоративном уровне и его детализация до уровня подразделения, его устная презентация. Участвующие лица: руководители верхнего и среднего звена, ведущие специалисты. Продолжительность: 1 месяц. Примечание: Консультантом проводятся стратегические сессии с руководством и ведущими специалистами. По результатам данных сессий консультантом формируется экспертное заключение о стратегическом выборе организации.

ШАГ 3: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ – СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП). Когда мы хорошо знаем свои сильные и слабые стороны, и четко видим свое место в будущем, остается только начать движение. А для этого нужно контролировать как и куда мы двигаемся, все ли в организации движутся вместе с нами. Наиболее плодотворной идеей в этом направлении является система сбалансированных показателей, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 90-х годах прошлого века. Ее основа сбалансированный и согласованный со стратегическим выбором контроль деятельности организации в четырех областях: персонал; операции; маркетинг; финансы. Данная система позволяет не только контролировать продвижение организации в сторону реализации стратегического выбора, но и мотивировать персонал на соответствующее поведение: «что контролируем, тем и управляем».

Результат: отчет по разработанной системе сбалансированных показателей, адаптация его к условиям организации, его устная презентация.

Участвующие лица: руководители верхнего и среднего звена, ведущие специалисты.

Продолжительность: 1-6 мес.

Примечание: Консультантом проводятся консалтинговые семинары с руководством и ведущими специалистами. По результатам данных семинаров консультантом формируется экспертное заключение о системе сбалансированных показателей. Сформированное предложение уточняется на втором круге консалтинговых семинаров. Оплата на расчетный счет без НДС. Оформление всех нужных документов для бухгалтерии. Авансовая оплата 60% от суммы договора. Началом работы считается дата перевода авансового платежа. Обязательное выделение одного из топ-менеджеров, обладающего достаточной легитимностью для взаимодействия с консультантом.

Если Вы ощущаете, что

• не все направления деятельности одинаково выгодны,
• какое-то направление, возможно, нужно ликвидировать, но нет чётких критериев для принятия такого решения,
• хочется оценить эффективность деятельности подразделения или фирмы,
• управление денежными средствами неэффективно (и даже если Вы этого не ощущаете),
• есть трудности в управлении кредиторской и дебиторской задолженностью,
• есть прибыль, но нет денежных (оборотных) средств,
• есть денежные средства, но нет прибыли,
• есть трудности в формировании и управлении бюджетом организации,
• постоянно используются кредиты,
• нужно прояснить, что же творится в финансах организации – для руководителя, который не является экспертом в области финансового управления

тогда Вам нужны услуги финансового консультанта.

Что такое финансовое консультирование?

Финансовое консультирование – вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своих финансовых потоков.

В общем случае финансовое консультирование включает себя:

• Анализ бизнес-процессов и текущего состояния в финансах клиента,
• Обоснование перспектив развития и использования организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.
• Финансовые консультации связаны с консалтингом в области финансов

Руководители разных уровней, наблюдая отчёт бухгалтера, задаются такими вопросами:

• «Прибыль есть? Есть. А где тогда деньги?»
• Напротив. «Есть деньги, но в налоговую нужно носить объяснения о том, почему нет прибыли».
• «Нет ни прибыли, ни денег». Клинический случай.
• Довольно часто даже взгляд со стороны финансового консультанта на несколько отчетных форм помогает руководителю прояснить текущее состояние в финансах.
• Разобраться, где деньги – это одна из возможных задач, которую я и мои специалисты готовы решить.

Я, Олег Антончик, проведу первую диагностическую встречу с Вами бесплатно.

На этой встрече мы определим Ваши цели.

По результатам этой встречи я предложу Вам режим взаимодействия.

Отчёт о первой встрече будет представлен Вам письменно.

Цена:

Услуги консалтингового проекта соизмеримы с тем, что Вы тратите на аренду и хозяйственные расходы. Определённо много меньше того, что Вы тратите на проценты по кредиту.