Консалтинг

Если читатель счастливо наделен от природы харизмой и прочими милыми качествами прирожденного лидера, он может дальше не читать, все последующие откровения не для него.

Итак, в один прекрасный момент (который впоследствии вы будете не раз проклинать) у вас появляются работники (или подчиненные, что есть та же холера, но другого разлива). Через весьма непродолжительный срок вам придется распроститься с первой иллюзией – «мы все умные люди и прекрасно сможем договориться». Сколько раз опытный читатель усмехнулся над этой избитой сентенцией? Если только один – значит, вам печенки еще не проели! Два или три – неплохо, есть понимание. Шесть раз? Почти над каждым словом? Гениально! Мои соболезнования, мы уже на одном уровне.

Каждый отдельно взятый работник очень милая личность, (особенно во внеслужебном общении), но сведенные вместе и запряженные в одну упряжь…

Где ты, дух незабвенного Карнеги, и вы, все призраки современного менеджмента? Как это здорово изложено в тысячах книжек, книжулек, лекций и семинаров: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства. Ага… Суха теория, мой друг, зато пахучи приложения… (мы же договорились – речь идет от лица специалиста, на которого снизошла эта благодать). На практике, особенно в малых группах (3-15 человек) ситуация резко отличается от любого учебника (малые группы весьма неоднородны). Даже популярная серия «для чайников» (for dummies) не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их чувствовать и действовать автоматически (вот оно, то самое «психо-кондиционирование», которое не просто вещь в себе…).

Итак, мы пережили первый кризис, поняли что тесной группы единомышленников у нас не получается, и значит дистанцирование становится нормой.

То есть мы, хотя, может, и пасли коров (давили кнопки) вместе, но сейчас, милай, «я – начальник, а ты дурак… может времена переменятся, там и посмотрим». Кроме того, дистанцирование (другими словами – урезание любых личностных контактов, строгое дозирование информации, осознанное введение фактора неопределенности и т.д.) минимизирует также влияние хорошо известного феномена, когда «каждый мнит себя героем, видя бой со стороны». Если этот каждый, особенно самый развязный и говорливый, прежде всего озабочен своим фронтом работ и не имеет возможности вставлять свои корявые 6 копеек по поводу и без повода (дистанцирование), забот становится меньше. Особенно по поводу дурацких замечаний, советов и пожеланий.

Команду слегка обуздали, взбутенили и напрягли. Двинулись. И-раз, и-два.. Где мы сейчас? А нигде. Все вроде бы трудятся, а выхлоп минимальный. Почему? Нет контроля и отчетности («О боже, на этом месте сидел я сам, и как меня доканывала эта отчетность…». Свежо воспоминание?). А теперь лекарство только одно: разделяй, учитывай и властвуй! То есть нагрузка должна быть разделена, учтена и со строгой периодичностью взыскана.

Два подводных камня ожидают вас на этом пути – собственная загрузка, которая мешает просматривать отчетность, и умники, которые отделываются общими фразами. Отчетность о рабочей загрузке должна быть конкретной и строго периодичной, как нормальное отправление естественных потребностей. Иными словами: избегайте запоров и поносов (цитата дня: «Руководитель без учета – не руководитель, а попутчик на дороге к обрыву»).

Что у нас? Движение есть? Есть! Но натяжение шлеек весьма не однородно. Увы! «В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань» – это писано про любую группу, но все равно имеет право на место не только в личной жизни, но и в производственном процессе. Очень сложно сравнивать продукт «трепетной лани» (девочки-дизайнера, подбирающей картинки, иконки, согласовывающей цвета и т.д.) и матерого «зубрищи» (который выдает на гора по 5 тыс. строк кода еженедельно). Но! Для дела нужны оба!

И здесь начинается первый тур политического вальса, вкупе с легким маккиавелизмом: «зубрам» нужно давать периодический оборот. Не часто. Но болезненно. И, что очень трудно принять душой,– иногда на практически ровном месте (то есть без существенных причин). Затем «прикармливать с руки» в «закрытом от посторонних глаз стойле». А после – опять дистанцирование.

Ура! Мы ехали-ехали и наконец приехали! Достигнут Результат! (Разумеется, положительный – иначе наша история была бы о другом.) Ежели Вы, сударь (или сударыня), не ввели в обиход правильное дистанцирование с укоротом, то на праздничном банкете Вы очень скоро встретитесь с горячими взорами, направленными на Вас… И боже Вас упаси очутиться на положении подпитого дрессировщика в окружении стаи мелких хищников. Увы… надо помнить, что за вашей спиной могут создаваться очень опасные группировки. Для вашего же блага – никаких награждений с раздачей слонов на праздничном банкете (не принимайте все буквально). Размер приза не должен быть известен никому, равно как и размер персональной благодарности каждому из участников.

В этом моменте все равны. А уж потом, когда отшумит и отлязгает, пройдет головная боль и похмелье – с глазу на глаз (и с маленькой долей перчика – чтоб вкуснее было).

Нельзя не упомянуть о пресловутом мираже «нагло присвоенной прибавочной стоимости». Самый человечный из всех пороков – считать деньги в чужом кармане. Особенно в кармане начальника. И вдвойне – когда это не просто начальник, а владелец производства, то есть хозяин. Просто поражает скорость этой метаморфозы! Еще вчера, когда он (она) искал работу, мы встречались за столом переговоров и условия казались ему подходящими. Два месяца спустя… Ну что ж, лекарство тут только одно: «Увы, я просто не в состоянии содержать столь ценного работника». Сначала в шутку. Затем всерьез. Иногда надо забить паршивую овцу, чтобы сохранить стадо. Естественно, что уровень средней оплаты должен соответствовать среднерыночному уровню. Данных для сопоставления всегда достаточно в открытых источниках. В профессиональных журналах как минимум раз в год публикуют статистику по отрасли.

Другое дело, что формы поощрения в малых фирмах могут быть нематериальными и одновременно очень чувствительными. Например, библиотечный день для работы на дому, слегка ненормированный (то есть без строгих рамок с девяти до шести) рабочий день, курсы повышения квалификации, конференции в курортных местах и т.д., и т.п. Что же до той доли, которую вы отнимаете, то уж кому-кому, а вам как хозяину прекрасно известно, на что она идет. Как минимум – это затраты на сопутствующие проекты (доделки и поддержка), как оптимум – создание накоплений на развитие, как максимум – ваш бонус за предприимчивость и риск.

Так что отбросьте сомнения! Для справки: вплоть до 2002 года практически все рекрутинговые фирмы брали 50% с оплаты труда просто за устройство на работу в хорошее место. Эти времена в прошлом, и сейчас тариф составляет примерно 20-30%. Так это просто за связи!

Что ж, иногда вас может посетить мысль: так кто же я сейчас? Все так же специалист? Или пастух, а может – пастырь? Все зависит от вас…

Источник: http://job.rkm.kiev.ua .

Печатаеся по сайту: “Работа Плюс”.

Размещено с разрешения "Тренинги продаж Деревицкого" © dere.kiev.ua

Многие помнят детский фильм, в котором маленький мальчик продал злому волшебнику собственный смех в обмен на богатство. Нанимая сотрудников на работу, работодатели хотят, по сути, того же. Мы ему платим за то, чтобы он улыбался! Мы покупаем его улыбку!

Было бы все так просто и очевидно. Вы можете купить собаку, заставить ее выполнять команды сидеть, лежать и даже приносить тапочки. Но вы никогда не сможете заставить собаку весело вилять хвостом. Такова жизнь. Нельзя заставить сотрудников искренне улыбаться. Все, что вы можете сделать – это создать условия, при которых улыбка на лицах ваших сотрудников будет сама собой разумеющейся.

Что вы можете купить за деньги?

Трагическая иллюзия менеджеров розничной торговли заключается в том, что качество работы front-line сотрудников можно купить за деньги. Для того чтобы сотрудники были внимательны к покупателям, всегда не хватает двух-трех тысяч рублей к фонду оплаты труда. Ничуть не бывало! За деньги вы можете приобрести лишь сам факт присутствия сотрудника на работе. Качество работы сотрудника зависит от вас, а не от размера его оклада. Да, да. И давайте не будем перекладывать ответственность на высшее руководство, которое не платит сотрудникам достаточно, чтобы они улыбались покупателям.

Специалисты департамента по управлению персоналом крупной федеральной розничной сети провели исследование уровня мотивации сотрудников магазинов. В опросе приняли участие несколько сот сотрудников, непосредственно занятых в процессе обслуживания покупателей. На вопрос: «Хочется ли вам идти на работу по утрам?» ответ «Нет» прозвучал от 30% опрошенных, а каждый четвертый сотрудник вообще отметил, что ему не нравится выполнять свои ежедневные обязанности. С какой вероятностью вы увидите улыбки на лицах этих сотрудников, когда придете в этот магазин? И скажите, при чем тут деньги? Неужели сотрудник, вставая с утра с постели, рассуждает в направлении: «Как мне не хочется идти на работу! Вот если бы мне платили хотя бы на 10% больше…»?

Представьте, что ваш собственный руководитель предлагает повысить вам оклад на 20%, если вы станете более дружелюбно общаться с коллегами и партнерами. Что произойдет? Будьте честны сами с собой! Если вы и начнете мило улыбаться людям, с которыми раньше общались в натянутой манере, хватит вас максимум на пару недель. Ну, в лучшем случае, до той поры, пока новый уровень дохода не станет для вас привычным. А к хорошему, замечу, привыкаешь быстро. Обещаю вам, это случится после первой же «новой» зарплаты.

Все, что вы можете купить за деньги – наличие нужного сотрудника на работе, но никакие деньги не заставят ваш персонал быть дружелюбным и радушным по отношению к покупателям. Чтобы добиться этого, вам, как менеджеру, необходимо выполнить два условия: подобрать в свою команду «правильных» сотрудников и создать в магазине атмосферу, в которой улыбки, смех и позитивное настроение возникают сами собой.

Как найти звезд?

Редкий менеджер ни разу не уповал на сложности с подбором сотрудников на работу в магазине. К сожалению, работа продавца или кассира редко является желанной для молодых, образованных, целеустремленных юношей и девушек. Прошли те времена, когда в McDonalds выстраивалась очередь из соискателей с высшим образованием на позицию «Свободная касса!». Печально, но факт, улучшения ситуации ждать не приходится. Увеличение числа магазинов приводит к тому, что количество рабочих мест в ритейле растет стремительными темпами. В тоже время число потенциальных работников магазинов с каждым годом не увеличивается. А, учитывая спад рождаемости в начале 90-х, скоро всех нас ждут тяжелые времена.

И где в такой непростой ситуации искать сотрудников, которые вам подойдут? Мой ответ – везде! Когда этим заниматься? Всегда! Имейте с собой визитные карточки и раздавайте их при каждом удобном случае. Вы ведь и сами постоянно бываете объектом обслуживания. Относитесь к каждой такой ситуации, как к первому собеседованию, которое вы проводите с кандидатом. Если вам понравился официант в ресторане или продавец в магазине, предложите ему стать членом вашей команды и пригласите на беседу в ваш офис.

Ваш следующий шаг – превратить в агентов по поиску «звезд» всех ваших сотрудников. Гарантируйте приз или денежное вознаграждение каждому сотруднику, чей кандидат пройдет испытательный срок в вашем магазине. Таким образом, каждый день вы и ваши сотрудники будете проводить несколько десятков «собеседований», постоянно держа в голове вопрос: «А этот человек смог бы работать в нашей команде?».

Как выявить великолепного сотрудника на интервью? Думаете, я расскажу вам про сложную систему психологических тестов? Отнюдь нет. В наши дни менеджеры по подбору персонала слишком много внимания уделяют всевозможным методикам анализа соответствия кандидата должности, забывая при этом самое главное – самого кандидата. Что самое главное в работе сотрудника front-line? Умение завязать беседу с незнакомым человеком, позитивный настрой на общение, улыбка, готовность больше слушать, чем говорить. Все это вы вполне можете наблюдать, общаясь с кандидатом. Насколько он спокоен и раскрепощен, общаясь с вами? Легко ли ему вспомнить веселый случай из своей жизни и самому открыто посмеяться, рассказывая об этом? Улыбается ли он? Не перебивает ли вас во время разговора? Приятно ли вам беседовать с этим человеком? В обычной, житейской ситуации вы получили бы удовольствие от общения с ним? Такие же эмоции будут рождаться и у ваших покупателей, когда они будут беседовать с вашим сотрудником в торговом зале. Доверяйте не тестам, а вашим собственным ощущениям!

Атмосфера в вашем магазине

Каким бы многообещающим ни был новый сотрудник, он быстро может «закиснуть», если климат в коллективе не способствует реализации его потенциала. Бытие определяет сознание. Погружаясь в скучную рутинную работу в магазине, любой заскучает. Если в бочку с солеными огурцами попадет свежий огурец, он очень быстро просолится и станет таким же, как и все остальные. Все дело в том, какой рассол в вашей бочке. Насколько атмосфера в вашем коллективе способствует энтузиазму и хорошему настроению персонала? Вы должны позаботиться о том, чтобы вашим сотрудникам было весело и интересно на рабочем месте; только в этом случае вы можете рассчитывать, что хорошее настроение передастся и вашим клиентам. Сделайте счастливым продавца, и он сделает счастливым покупателя. А именно это – ваша конечная цель!

Да, над этим придется потрудиться. И это не разовый проект, – это постоянная, ежедневная работа. Посмотрите правде в глаза. Сколько времени, сил, энергии вы целенаправленно инвестируете в обеспечение хорошего настроения ваших сотрудников на работе? Да, именно об этом я и хочу вас спросить. Если сотрудник с утра в хмуром расположении духа, вы не можете выпустить его в зал. Это ваша головная боль. Если внутри коллектива напряженные взаимоотношения, они обязательно «выльются» и на покупателей. Это ваша головная боль. Если персонал не лоялен к компании, это обязательно почувствуют ваши клиенты. Чья это головная боль? Правильно, тоже ваша.

Если вы всерьез намерены повысить качество обслуживания покупателей, готовьтесь к тому, что настроение ваших сотрудников на работе должно будет постоянно находиться в фокусе вашего внимания. Чистота торгового зала, наличие полного ассортимента товаров, корректность проведения финансовых операций и настроение ваших сотрудников. Если вы проходите по торговому залу и видите унылую физиономию продавца, это сигнал тревоги, заметив который нельзя пройти мимо. Ровно в такой же степени, как нельзя пройти мимо кассы, которая «зависает», или пустующего стеллажа в торговом зале.

Хотите проверить себя? Нет лучшего индикатора, чем утреннее собрание смены. Когда вы собираете сотрудников перед трудовым днем, насколько вы озабочены тем, в каком настроении ваш персонал начнет работу сегодня? Порой менеджеры дают такое утреннее «напутствие» обслуживающему персоналу, после которого в пору писать заявление об уходе; ни о каком хорошем настроении на работе говорить в таком случае просто не приходится. И хорошо, если после пары часов сотрудник придет в себя и улыбнется-таки покупателю искренней, доброжелательной улыбкой. Основной идеей shift-meeting является яркий, позитивный «заряд», который менеджер передает всему коллективу. К сожалению, чаще всего все сводится к объяснению обязанностей на сегодня и перечислению товаров в «стоп-листе».

Что «убивает» хорошее настроение? Главная причина – рутина. Ежедневное, монотонное выполнение одних и тех же обязанностей. Ваша основная задача в том, чтобы раскрасить яркими красками монотонные будни ваших сотрудников.

В вашем распоряжении целый арсенал возможных поводов: праздники, дни рождения, лотереи, конкурсы, игры, которые вы можете организовать для ваших сотрудников. В вашем магазине всегда должны происходить веселые и интересные события. Организуйте конкурс на «Самого улыбчивого продавца месяца», когда после смены каждый сотрудник отдает свой голос кому-то из своих коллег. Ежедневно на утреннем собрании объявляйте лидеров, повесьте их фотографии на видном месте в торговом зале и отмечайте победу лучших на общей вечеринке. А может быть, вам ввести в практику ежегодную «Чехарду»? Две недели в году, когда ваши сотрудники меняются местами. Посадите продавцов на кассы, а кассиров отправьте в торговый зал. Пообещайте и выдайте призы тем сотрудникам, которые достойно выступят на новой позиции. Если кассир, работая в торговом зале, превзойдет показатели продавца по сумме среднего чека или числу товаров в покупке, он действительно достоин награды! Но самое главное даже не в повышении объемов продаж во время таких мероприятий. Главное, что, постоянно реализуя подобные затеи в вашем магазине, вы не даете сотрудникам скучать, обеспечиваете хорошее настроение им, а в итоге – и вашим покупателям.

Ну и, пожалуй, последнее. Вам никогда не удастся создать в вашем магазине нужную атмосферу, если вы сами не станете ее духовным лидером и проводником. Участвуйте лично во всех проводимых вами мероприятиях. Находитесь в торговом зале, поощряйте, вдохновляйте и поздравляйте ваших сотрудников в достижении отличного настроения – и вам обеспечены не только преданные и мотивированные сотрудники, но и благодарные покупатели.

Теперь вы понимаете, что деньги здесь ни причем? Да, сотрудники работают у вас потому, что вы им платите; но великолепный сервис они оказывают потому, что это приносит им удовольствие!

Автор: Дмитрий Левицкий

Источник: Центр “Харизма”.

Размещено с разрешения "Тренинги продаж Деревицкого" © dere.kiev.ua

Сравните тренинговую компанию с врачом.

Врач, который от всех болезней назначает пилюли - шарлатан.

Скажем, болит у человека голова. Причина боли может быть разной - неудачно выпил, ударился, врожденное заболевание и т.п. А врач, например, вручает пилюли "от головы".

Часто бывает так, что тренинговая компания - не врач, а продавец волшебных пилюль.

От персонала - пожалста!

От стратегии - пожалста!

От мотивации - пожалста! Платите в кассу.

Поэтому говорить об эффективности можно очень и очень ограниченно.

Важнее понимать (или помочь понять первому лицу) проблему организации, и уже затем понимать - какими средствами устранять ее. Может быть, "пилюлями" - краткосрочными обучающими программами для развития конкретных навыков или подготовки к управлению изменениями и т.п. Может быть, вмешательством нейрохирурга - работая как коучер с первыми лицами, ментальные модели которых ограничивают развитие или существование компании. Может быть, хирургом - оргконсультантом;Может быть, отсечь больные части организации ну и т.д.

Проблема существует, когда существует разрыв между состоянием желаемым и фактическим. Следовательно, это желаемое состояние должно быть описано - это и есть цели.

Организация, заказывая тренинги, преследует какие-то цели. Если эти цели достигаются (решается проблема), тогда пилюля (или иное) помогла. О понятиях целеполагание и проблема смотрите здесь : http://olegant.ru/?page_id=86

Если же участники тренинга прыгают от радости и всем весело (и только!), то, скорее всего, деньги выкинуты в пропасть шарлатанов

Автор Олег Антончик. Ознакомьтесь с условиями републикации

При обучении сотрудников должны учитываться нюансы, которые следует знать каждому руководителю своего Бизнеса. Это позволит сэкономить значительное количество времени, сил и, как ни странно, денежных средств.

• Нюанс 1. Если Вы нанимаете тренинговую компанию, которая берется за обучение Ваших сотрудников без «проникновения» в проблемы организации – считайте, что деньги выброшены на ветер.

В таком случае Ваши сотрудники получат общие знания, модели и теории, которые во множестве случаев будут неприменимы именно к Вашей компании. Ваши сотрудники будут применять только те полученные знания, которые им дали и они освоили, а не те, которые необходимы для улучшения функционирования Вашей компании.

«Центр Олега Антончика»не берется за обучение сотрудников компании без предварительной диагностики состояния организации и тестирования ее сотрудников, которые проводятся бесплатно.

• Нюанс 2. Если Вы обучаете своих сотрудников на разных курсах и программах, у разных специалистов, то рискуете получить «дивиденды» от вклада в обучение сотрудников очень не скоро.

У каждого специалиста свои термины, свои наработки. Пройдет достаточно много времени, прежде чем сотрудники научатся понимать друг друга и начнут говорить «на одном языке».

Обучая своих сотрудников по любым программам в Центре Олега Антончика, Вы избежите вышеуказанных потерь времени, так как все обучающие программы построены в едином ключе.

• Нюанс 3. Если Вы обучаете своих сотрудников ради того, чтобы они получили какие-то регалии и ученые звания – готовьтесь к тому, что это уже не Ваши сотрудники.

Центр Олега Антончика не стремится сделать всех магистрами и учеными. Мантия – не показатель знаний. Цель Центра – дать системные знания сотрудникам Вашей компании, для того, чтобы Ваша организация функционировала так, как это видите Вы.

• Нюанс 4. Если Вы обучаете своих сотрудников у тренера-теоретика или преподавателя-теоретика – будьте готовы к тому, что обучение пройдет без учета внешних факторов, влияющих на Вашу компанию.

В стремлении сделать бизнес максимально управляемым приходится считаться и с внешними факторами, не поддающимися влиянию и корректировке. Все обучающие программы «Центра Олега Антончика» построены с учетом внешних факторов. Центр предоставляет программы, которые позволяют не только знать "что" делать, но и "как" делать, чтобы получать быстрый ощутимый результат.

• Нюанс 5. Если Вы «силком» заставите учиться своих сотрудников, возможно, Вы встретите их яростное сопротивление, так как цели сотрудников (по их мнению) расходятся с целями компании.

«Цели компании – средство для достижения собственных целей». Хорошее выражение? Специалисты Центра на каждом учебном курсе, в ходе любого тренинга, прививают это Вашим сотрудникам. До тех пор, пока Ваши сотрудники не осознают это, до тех пор, пока Вы сами этого не осознаете – все Ваши попытки улучшить состояние дел в организации будут стремиться к «нулю».

• Нюанс 6. Если Вы обращаетесь к бизнес-консультанту, который работает с прямыми конкурентами Вашей компании – готовьтесь к тому, что часть Ваших «фирменных» секретов уйдет на сторону, а точнее к Вашим конкурентам.

Коммерческая тайна любой компании – святое. Центр Олега Антончика гарантирует, что Олег Антончик будет работать как бизнес-консультант исключительно с Вами и Вашей компанией. И не будет работать с компаниями-конкурентами в Вашей области.

• Нюанс 7. Если Вы выбираете тренинговую или обучающую компанию, обратите внимание, как она себя позиционирует – как бизнес ради своего бизнеса или как Бизнес ради Вашего Бизнеса.

«Центр Олега Антончика» – это Бизнес. Не бизнес, который направлен на обычное зарабатывание денег, когда даются пустые обещания, которые впоследствии не выполняются. Это Бизнес, направленный на улучшение и дальнейшее безостановочное развитие Вашего Бизнеса.

Итак, обучающая компания должна отвечать следующим требованиям:

1. Началу обучения должны предшествовать диагностика организации и тестирование сотрудников. Этим Вы сэкономите средства своей компании.
2. Одна обучающая компания должна предлагать комплекс обучающих программ, построенных в одном ключе и направленных на улучшение функционирования Вашего Бизнеса. Этим Вы экономите время и средства на поиск разных обучающих программ и разных тренеров.
3. Обучающая компания должна обеспечивать Вашим сотрудникам не звания и регалии, а получение системных знаний, которые они смогут применить на благо Вашего Бизнеса. Этим Вы улучшаете кадровый потенциал Вашей компании.
4. Обучение должны проводить действующие тренеры-практики и преподаватели-практики. Тренер или преподаватель-теоретик – это все равно, что ребенок, нахватавшийся умных слов и, полный радости, стремится показать всем, что он эти слова знает. Тренер или преподаватель-практик всегда строит обучение на основе теоретической части с учетом практической деятельности.
5. Обучающая компания должна прививать Вашим сотрудникам чувство преданности Вашей компании. Даже если цели сотрудника и цели компании разнятся, всегда находятся точки соприкосновения.
6. Компания, которая заявляет о себе как консалтинговая, не должна заниматься «сенокосом», предлагая прямым конкурентам действовать по одним и тем же схемам. Напротив, в каждой области бизнеса должен быть выбран только один объект для консалтинга.
7. Деятельность обучающей компании должна быть направлена на улучшение состояния Бизнеса Клиента, а не на простое зарабатывание денег.

Автор Олег Антончик. Ознакомьтесь с словиями републикации

Что же такое анализ?

Самый простой подход – структурировать реальность с помощью теоретической модели.

Более сложный, требующий усилий – получить с помощью теоретической модели некоторые выводы из фактов реальности. Полная версия.

Олег Антончик