Каждый из Вас – уникальная личность со своим собственным опытом восприятия мира, со своим собственным представлением о прекрасном. Восприятие, однако, различаются у разных людей.
Мышление ребёнка девственно чисто, у него нет плохого, хорошего, “нельзя-можно”. Эти и другие измерения появляются в процессе обучения через опыт, через битьё, крики, запреты и т.д. В результате к 12-14 годам получаем “вполне созревшего недотёпу”, мышление которого ограничивается рамками мышления родителей и тех, кто бил, кричал, запрещал. Эти рамки продолжают нарастать в школе, в вузе и т.д. Каждое новое традиционное и мало кому нужное обучение добавляет ограничений - для мышления и, следовательно, для жизни и творчества.
Рис. Рамки мышления
Эти рамки, границы, - назовите как угодно, - так называемые теории (у каждого свои или чужие, но разделяемые). Каждый во что-то безгранично верит - это и есть проявление теорий. Кто-то в пользу маргарина, кто-то во вред сыроедения, кто-то в необходимость следовать правилам, которые когда-то в него вдолбила мама или вообще посторонний человек. Тот, кто развивает мозг дальше, начинает обнаруживать, что теорий может быть много больше, чем нужно для обычной жизни. Тогда рамок становится больше, классификаций, типологий, “срезов” одному и тому же явлению больше. Вот тогда появляются те, кого в мире менеджмента называют ”гуру”. Они не изобретают новые пространства мышления. Они по-новому структурируют уже известное, находя аналогии и аналогии в аналогиях.
Один из моих студентов, взрослый руководитель, пишет в учебной работе: “Использование различных теорий при написании данной работы поможет успешному их использованию в дальнейшей практической деятельности.”
Эйнштену же принадлежит фраза: «Сможете ли вы наблюдать тот или иной факт, зависит от того, какой теорией вы пользуетесь. Теория определяет, какие факты вы будете наблюдать.»
На самом деле, теорию использовать невозможно. Теория – это умозрительные конструкции, ментальные модели конкретного человека, те самые «рамки».
Можно действовать только после того, как будут созданы рекомендации (план действий).
Рекомендациям предшествуют выводы из анализа с помощью теории.
Анализ основывается на фактах (а не на мнениях). Заниматься фактами нужно, если есть проблема. Ну и чтобы разобраться с ситуацией, нужно действовать в обратном порядке:
1. определение проблемы
2. определение целей анализа
3. анализ практики с помощью теории
4. выводы из анализа (кто виноват)
5. рекомендации из выводов (что делать)
6. конкретные действия
Рис. Алгоритм решения проблемы
И как раз ну никак не связан с теорией.
Каждый из элементов на рисунке может быть понят неоднозначно, в практической деятельности его приходится раскладывать на множество составляющих.
1. Проблема
Проблема – разрыв между желаемым и существующим. Проблема зачастую понимается очень и очень неверно. «Болит голова» - это не проблема. Это – симптом проблемы. Проблема глубже и причинами головной боли могут быть перепой, болезнь сосудов или ушиб. С ними и нужно работать, а не просто давать пилюлю «от головы». Так только шарлатаны делают. В бизнес-образовании их тоже хватает. Есть у них единственное средство для собственного выживания – пилюли «от всего», вот и продают всем подряд.
Есть широко известный, но очень мало используемый инструмент – причинно-следственная диаграмма.
Рис. Причинно-следственная диаграмма
Эта диаграмма (она же «причинно-следственная» диаграмма, она же «рыбья кость») используется так.
Вы записываете симптом проблемы.
Хорошо зная контекст деятельности своей организации, Вы можете записать все возможные причины для этого симптома. Это жирные линии. Примыкающие к ним более тонкие линии означают причины для причин. Линии третьего уровня – причины причин причин J. Помните?
He было гвоздя -
Подкова Пропала.
Не было подковы -
Лошадь Захромала.
Лошадь захромала -
Командир Убит.
Конница разбита,
Армия Бежит.
Враг вступает
В город,
Пленных не щадя,-
Оттого, что в кузнице
Не было Гвоздя!
Перевод С. Маршака
Например, симптом проблемы – не выполнен маркетинговый план.
Причина - недостаточно средств для реализации маркетингового плана.
Возможная причина этому – несвоевременная заявка на средства.
Причина этому – поломка информационной системы.
Причина этому – неделю назад уволился IT-специалист, а нового не нанимали.
Значит, решением проблемы или предупреждением ее в будущем будет решение вопроса с IT-специалистом.
Причин (линий) может быть много, не все из них одинаково значимы. Помните о правиле Парето? 20% причин влияют на 80% симптомов (результатов).
2. Цель
Цель – это не мишень, в которую нужно попасть торпедой из подлодки. Цель – это и не что-то совсем уже глобальное, как может показаться. Хотя поиск цели тоже может быть целью, мы должны знать заранее цели анализа, от этого зависит и выбор теории, которой будем пользоваться и, соответственно, какие факты мы будем привлекать (возможно, дополнительно к уже имеющимся) для анализа. Поэтому цели являются входным ресурсом для теории. А не выходным. Выходным результатом анализа являются выводы, и только выводы.
3. Анализ
Что же такое анализ?
Самый простой подход – структурировать реальность с помощью теоретической модели. Определить границы рассматриваемого явления (фактов) или выделить из них значимые.
Рис. теория как средство структурирования реальности.
Более сложный, требующий усилий подход – получить с помощью теоретической модели некоторые выводы из фактов реальности.
Тут следует помнить о том, что саму теоретическую модель можно представить в виде модели преобразования (вход-выход), известную также как «системный подход». На вход теории подаются факты и цели анализа.
Тогда анализ – функция трёх переменных: целей анализа, фактов, теоретической модели. Подробнее о том, зачем нужны теоретические модели, смотрите
здесь и здесь. Анализ здесь представлен как нелинейный процесс. Для целей исследования организации начинать нужно с теоретической модели. Для целей практических – с целей анализа (Зачем?). Для случая недостаточности информации – с фактов (что мы можем извлечь из этих фактов).
В крупную производственную компанию несколько лет назад пригласили иностранного консультанта для диагностики организационных проблем.
Он неделю походил, пособирал инсайдерскую (внутреннюю) информацию и пришел к заказчику со списком на двух листах, который содержал перечень информации, которая ему нужна.
Заказчик посмотрел и сказал: если бы мы всё это знали, мы бы тебя не приглашали!
Мораль: Мало инструментально управляться с теоретическими моделями. Мало “хотеть”, нужно ещё уметь производить релевантную информацию из множества сырых данных.
Но также мало говорить ”я знаю свой бизнес лучше чем консультант”, ибо можно думать,
что знаешь, но где же тогда эта информация - из списка на 2 листах!
Будет интересно – пишите, тема обширнейшая для понимания и освоения, и, конечно, выходит далеко за рамки статьи. Так что проблему с помощью теории не решить.
Автор Олег Антончик. Ознакомьтесь с условиями републикации
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)